Cost saving procurement dan evolusi SCM

Seperti Yg kita bahas sebelumnya, dalam evolusi SCM tahap 2, masing-masing fungsi dalam perusahaan (procurement, warehouse, distribusi dll) sudah mengoptimalkan fungsi masing-masing (sudah mempunyai KPI dan target masing-masing fungsi yang jelas dan ada usaha yang sistematis untuk mencapai target tsb) , namun masih dibatasi silo-silo antar fungsi, belum kelihatan integrasi dan kolaborasi antar fungsi tsb.

Perusahaan yang berada pada evolusi SCM tahap 2 (optimalisasi fungsi) dalam mengelola cost saving procurement nya lebih melihat cost saving dari sisi price reduction. Dengan pengukuran kinerja cost saving berdasarkan penurunan harga, fungsi Procurement berusaha untuk menurunkan harga barang atau jasa yang ditawarkan supplier TANPA melihat efek kenaikan atau penurunan biaya di fungsi-fungsi lain. Misalnya fungsi procurement membeli barang dalam jumlah besar untuk mendapatkan diskon harga dari supplier, namun menghasilkan tambahan cost inventory di warehouse. Contoh lain adalah fungsi procurement membeli spare part yang lebih murah dari spare part similar yang dibeli sebelumnya, namun membuat cost maintenance menjadi bertambah di bagian maintenance karena mesin jadi lebih sering break down serta seringnya pergantian spare part tsb dan juga menghasilkan cost tambahan di bagian produksi karena sering down time dan loss time di line produksi.

Pada perusahaan yang sudah berada dalam evolusi SCM tahap 3 (integrasi internal) dimana fungsi-fungsi internal sudah berintegrasi satu sama lainnya, fungsi procurement sudah melakukan aktivitas cost saving dengan konsep TCO (Total Cost of Ownership).

Fungsi procurement tidak hanya melihat cost reduction dari penurunan HARGA barang atau jasa dari supplier saja, namun sudah melihat cost reduction secara total sepanjang life cycle produk dan sepanjang supply chain yang dilewati produk tsb.

Dari kasus contoh di atas, untuk mendapatkan diskon harga dari supplier dengan membeli barang dalam jumlah besar, procurement bersama fungsi lain yang terintegrasi menganalisa TCO dengan juga mempertimbangkan cost inventory karena penambahan stock di fungsi warehouse. Begitu juga saat membeli spare part yang lebih murah tadi, harus diperhitungkan cost of quality nya sehingga tidak menimbulkan cost yang lebih besar di bagian maintenance dan bagian produksi.  Jadi, pilihan TCO yang paling rendah yang akan diambil , bukan hanya sekedar harga beli awal (acquisition cost) barang atau jasa itu saja.

S&OP (Sales & Operation Planning) sebagai program pendukung integrasi internal SCM

Pada evolusi SCM tahap 3 sudah terjadi internal fungsi-fungsi dalam perusahaan seperti fungsi Sales, Procurement, PPIC, Warehouse, Distribusi, dll.

Salah satu program atau tool pendukung integrasi internal ini adalah S&OP (Sales & Operation Planning).

S&OP merupakan suatu proses untuk terus merevisi rencana bisnis strategis dan mengkoordinasikan rencana berbagai departemen. Juga merupakan rencana bisnis lintas fungsional yang melibatkan sales dan marketing, product development, operations, dan manajemen senior. Operation mewakili supply, marketing mewakili demand.

Fungsi S&OP:

·         menghubungkan business planning ke tactical planning

·         menyeimbangkan supply & demand pada level product family

S&OP adalah perencanaan pada level volume (product family) & bukan individual product /SKU, namun pada prakteknya ada juga yang melakukannya pada level SKU,dilakukan regular tiap bulan, planning horizon 18 bulan ke depan, melibatkan sales, marketing, manufacturing, logistics, finance, R&D, maintenance dan penunjang lainnya.

Pada prakteknya ini adalah rangkaian meeting dari step 1 sampai step 4.

Step 0: Pengumpulan data oleh demand planner spt actual demand, supply, inventory/backlog Statistical forecasts dan worksheets.

Step 1: Demand Planning, managemen forecast oleh team sales dan marketing.

Step 2: Supply Planning, pengecekan konstrain resource plan capacity oleh team demand (production, logistics, procurement dll), termasuk menghitung kapasitas jumlah man hours, apakah perlu tambah overtime/shift, kalau level strategy berapa nilai inventory nya, kalau chase berapa cost tambahan atau pengurangan orang. Intinya berusaha meyeimbangkan supply dengan demand dan menghitung cost.

Step 3: melakukan negosiasi antara supply dan demand utk mencapai kesepakatan berapa volume produksi (prod plan), sales plan, inventory plan dan financial plan.

Step 4: meminta approval dari top management dan memeriksa apakah sesuai dengan target business plan.

Program-program yang mendukung integrasi Supply Chain

Evolusi Tahap 2 (optimalisasi fungsi)

Masing-masing fungsi sudah menetapkan KPI masing di area efisiensi, produktivitas, dll spt di purchasing cost saving, on time delivery dll begitu juga di fungsi warehouse, transportasi dst. Fungsi tsb berusaha utk mencapai target setiap KPI nya. Namun masih berorientasi fungsi masing2 saja, blm memperhatikan KPI fungsi lain atau perusahaan.

Evolusi tahap 3 (integrasi internal)

Pada tahap ini sudah terjadi integrasi internal antar fungsi perusahaan, bbrp tool dan program untuk integrasi internal spt:

• S&OP (sales & operation planning) yaitu rangkaian meeting dari mulai sisi demand sampai sisi Supply dan solusi gap nya. Tujuan nya menyeimbangkan supply dan demand.
• Implementasi ERP (Enterprise Resource Planning) software lintas fungsi.
• Collabirative new product development : rangkaian meeting dan kordinasi Yg melibatkan semua fungsi spt purchasing, sales, dll, bukan menggunakan sistem terbatas sillo.
• Dll.

Evolusi tahap 4 (integrasi external)

Pada tahap ini sudah terjadi integrasi external dgn supplier dan atau distributor dsb.

Bbrp tool dan program spt :

• Integrasi ERP software persuahaan kita ke ERP software supplier dan atau distributor dan retailer.
• Integrasi S&OP perusahaan kita dgn S&OP supplier dan atau distributor dan retailer.
• Implementasi program SRM (supplier relationship management) spt program partnership dan aliansi strategis dgn supplier.
• Implementasi program CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replanishment)
• Implementasi CRM (Customer Relationship Management) software.

Kerangka pengukuran dan evaluasi performansi procurement

Aktivtas pengukuran dan evaluasi performansi procurement merupakan salah satu kegiatan yang sangat penting dalam menjaga profesionalitas fungsi procurement dan SDM di dalamnya dan juga dalam memonitor realisasi dari objektif dan organisasi.

Dengan mempertimbangkan scope, kompleksitas, dan interval waktu pengukuran dan evaluasi, maka pengukuran dan evaluasi tersebut dibagi atas 3 kelompok yaitu:

1.       Functional reviews:

a.       Dilakukan > 5 tahun

b.      Objektif: melihat apakah fungsi berjalan scr efektif.

c.       Mengevaluasi banyak elemen luas organisasi; policy, procedure, personel, hubungan antar departemen.

d.      Kompleks, time-consuming, costly.

e.      Situation analysis -> mengganggu, sehingga perlu perhatian khusus

2.       Policy and procedure audits:

a.       Minimal sekali setahun

b.      Objektif: Menentukan apakah policy dan prosedure yang ditetapkan diikuti.

c.       Tidak begitu kompleks dan time-consuming.

d.      Bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan utk memodifikasi policy dan procedure utk memastikan control yg cukup.

3.       Day-to-day procurement performance and evaluation:

a.       Analisis dilakukan mingguan atau bulanan, reporting bulanan.

b.      Objektif: Membandingkan actual performance vs objektif di area kunci.

Contoh: membandingkan cost saving performance vs plan, jumlah supplier yang disertifikasi, pengurangan inventory, pengurangan lead times, peningkatan quality dan delivery performance.

Cost reduction dan cost avoidance

Salah satu kategori performance procurement yang paling rutin diukur adalah Profit Improvement yang merupakan kontribusi procurement terhadap peningkatan profit perusahaan. Biasanya diukur dan dievaluasi dalam dua area fundamental yaitu cost reduction dan cost avoidance.

Cost reduction didefinisikan sebagai harga pembelian (purchase price) yang diperoleh pada jumlah rupiah yang lebih rendah daripada harga dibayar terakhir untuk material pada quantity dan quality tertentu.

Cost avoidance adalah perbedaan antara harga yang dibayar dengan harga yang lebih tinggi yang mungkin sudah dibayar yang mempunyai harga lebih rendah yang tidak didapatkan... (agak ribet nih kata-katanya)... contohnya, jika harga yang ditawarkan aslinya dinegosiasikan menjadi harga yang lebih rendah, hasilnya adalah cost avoidance.

Perbedaan antara cost reduction dan cost avoidance  adalah cost reduction berkontribusi langsung pada profitability perusahaan. Sehingga, angka cost reduction mewakili realitas, sedangkan angka cost avoidance mewakili apa yang mungkin sudah terjadi.

Cost reduction dan cost avoidance menjadi dasar perhitungan dan pelaporan procurement cost saving dalam banyak perusahaan dengan variasi dan kesepakatan teretentu.

Cycle Counting sebagai corrective dan preventive action

Dalam quality management, dikenal 3 jenis action yaitu:

1.       Correction: menghilangkan atau mengurangi masalah

2.       Corrective action: menghilangkan atau mengurangi akar masalah

3.       Preventive action: menghilangkan atau mengurangi potensi akar masalah

Action no 3 melihat masalah lebih jauh ke sumbernya daripada no 2 dan no 2 lebih jauh daripada no 1.

Contoh: jika masalahnya adalah tangan saya menyenggol gelas berisi air yang berada di pinggir meja sehingga jatuh ke lantai dan pecah, correction nya adalah membersihkan  pecahan kaca dan air tsb di lantai. Corrective actionnya adalah memindahkan gelas tersebut ke tengah meja sebelum tersenggol tangan saya, preventive actionnya adalah membuat pengumumam di dinding berbunyi “Jangan meletakkan gelas di pinggir meja”atau menyediakan tatakan gelas permanen di tengah meja lengkap dengan tulisan “Tempat meletakkan gelas”.

Dalam inventory management, dikenal ada beberapa jenis inventory counting yang bertujuan mengecek kesesuaian antara data di sistem pencatatan dan inventory aktual yaitu:

1.       Spot counting: perhitungan dalam waktu random sesuai kebutuhan.

2.       Periodic review counting: perhitungan dalam waktu tertentu seperti di akhir tahun, menghitung total inventory dan kemudian melakukan adjustment record di sistem pencatatan.

3.       Cycle counting: perhitungan secara siklus misalnya harian untuk inventory kelas A, bulanan untuk inventory kelas B, sekali 6 bulan untuk inventory kelas C. Jika terjadi ketidaksesuain antara catatan dan aktual, penyebab masalah dan tindakan perbaikan (improvement) bisa dilakukan sesegera mungkin, tidak menunggu periodic review counting di akhir tahun.

Cycle counting merupakan bentuk corrective dan preventive action. Kasus di banyak perusahaaan, memang pada awalnya berat melakukannya karena staff Warehouse harus menyediakan waktu extra untuk melakukannya 30 menit sebelum atau sesudah jam kerja, namun itu akhirnya terbayarkan karena pada saat annual inventory counting di akhir tahun, diketahui bahwa tingkat akurasi pencatatan stock (Inventory Record Accuracy) meningkat secara signifikan.

Cost analysis dan price analysis dalam procurement

Ada beberapa analisis yang biasa digunakan dalam procurement seperti:

1.       Cost analysis terhadap produk (barang/ jasa/ pekerjaan) yang ditawarkan supplier

A)     Cost breakdown analysis, yaitu pemeriksaan yg diberikan pada rincian biaya supplier yang kuantitatif dan terukur yg membentuk produk/jasa/ pekerjaan. Contoh, biaya kabel telekomunikasi mempunyai komponen raw material (copper, polyester, pvc, dll), biaya produksi (labor, indirect, dll), dan margin/profit.

B)      TCO (Total Cost of Ownership), yaitu estimasi biaya total barang, jasa atau pekerjaan konstruksi sepanjang hidupnya. Merupakan kombinasi purchase price ditambah semua biaya lain yang akan anda kenakan, dikurang semua income yang anda terima. Contoh, initial purchase price ditambah installation cost, operating cost dan ongoing maintenance dikurang nilai residula atas disposal.

C)      Financial decision analysis, yaitu analisa menggunakan perhitungan finansial seperti NPV, IRR, dll.

2.       Price analysis terhadap produk (barang/ jasa/ pekerjaan) yang ditawarkan supplier. Dalam menetapkan harga, supplier mempertimbangkan banyak hal seperti market position (monopoli, kompetisi, dll), sifat permintaan (elastis, inelastis), harga kompetitor, kebutuhan supplier thd bisnis, volume order, produk komoditas standar atau produk dipesan khusus, dsb. Sehingga buyer harus bisa mengidentifikasi apakah supplier sedang menggunakan berbagai macam price strategi seperti untuk produk mature (semen, deterjen dll) menggunakan startegi cost plus markup, ada strategi survival (harga akibat persaingan), strategi berdasarkan target market (berbeda utk setiap market) dan sebagainya.

3.       Procurement cost analysis terhadap biaya aktivitas team/ departemen procurement, yaitu analisa keefektifan team/departemen procurement. Diukur dan dimonitor dengan berbagai rasio, misalnya % (biaya departement procurement/ total nilai order atau PO), % (biaya departement procurement/ jumlah order atau PO), % (biaya departement procurement/ total biaya departemen semua), dimana biaya departemen procurement adalah biaya direct dan indirect seperti salary, expenses, utilities, dll.

Strategi cost saving dan matrix Kraljic

Beberap teman diskusi berkomentar pada saya: bapak kok favorit sekali dengan matrix Kraljic, ..dikit-dikit matrix Kraljic... masalah negosiasi purchasing juga pake matrix Kraljic,..masalah kontrak purchasing juga pake matrix Kraljic... sekarang strategi cost saving juga menggunakan matrix Kraljic...

Saya balas dengan:... he3x.... aja

Memang tujuan matrix ini adalah menyediakan kita panduan perlakuan atau strategi yang berbeda jenis supplier kita yang berbeda.

Untuk supplier di kuadran leverage items, strategi utama nya adalah dengan squeeze price, pencet harga, dengan mengkompetisikan para supplier. Metodenya seperti dengan tender, win-lose negotiation, multisourcing dsb. Seperti yang susah kita bahas sebelumnya, supplier di kuadran ini mempunyai ciri kas persentase nilai belanja kita besar dan supplier atau barangnya mudah didapatkan. Sedikit saja cost saving yang kita dapatkan dari mereka, pengaruhnya besar terhadap cost saving seluruh perusahaan.

Berbeda dengan di kuadran routine items (persentase value belanja kecil, supplier/barang mudah didapatkan), memang strategi squeeze price juga bisa digunakan, cuma karena efek cost savingnya juga tidak besar terhadap perusahaan, kita lebih mengutamakan effisiensi proses atau operasi dgn tidak banyak menaroh resource (jumlah buyer dll) untuk kuadran ini, melakukan otomatisasi proses, dll yang intinya jangan terlalu banyak effort operasional kita di kuadran ini.

Di kuadran strategic/core material (persentase nilai belanja besar, tapi barang atau supplier sulit didapatkan), strategi squeeze price tidak cocok karena mengakibatkan relationship yang buruk dgn supplier. Srategi cost saving yang lebih cocok adalah partnership dengan open cost breakdown, meminimalkan jumlah supplier untuk mendapatkan relasi yang kuat dan pembelian skala lebih besar, win-win negotiation, long terms contract, dsj.

Untuk kuadran bottle neck (persentase nilai belanja kecil, supplier sedikit), potensi cost saving kecil dibandingkan kuadran lain. Jika tetap mencari cost saving di kuadran ini, lebih kepada operasi internal kita dengan mendiversifikasi item dan supplier yang akhirnya bisa pindah mendekati kuadran routine items.

Bagaimana menggunakan TCO (Total Cost of Ownership) dalam keputusan membeli?

Sebuah produk buatan pabrik/negara A berharga USD 3 (FCA negara A), produk yang similar buatan pabrik/negara B berharga USD 10 (DDP diterima di kantor kita).Manakah yang akan anda pilih?

Biasanya dalam berbagai seminar, pada awalnya para peserta ada yang menjawab memilih A, ada yang B, ada yang masih bertanya berapa harga A jika DDP diterima di kantor kita. Diskusi akan berlanjut tentang biaya lain-lain seperti biaya service, biaya quality, biaya reputasi dsb. Ternyata harga bukan merupakan penentu satu-satunya dalam keputusan pembelian kita.  Inilah yang kita sebut TCO.

Apakah itu TCO?

APICS Dictionary: penjumlahan semua biaya yang berhubungan dengan aktivitas aliran supply (pasokan). Acquisition cost (price) sering merupakan bagian kecil dari TCO.

Kelebihan TCO:

-          Merupakan metode yang mempertimbangkan seluruh life cost sebuah asset sebelum dibeli.
-          Dapat digunakan sebagai tool ketika membuat keputusan pembelian dan/ atau membuat budget karena menimbulkan kesadaran ttg seluruh biaya pembelian, akuntansi untuk biaya yang mungkin akan diabaikan.

Step-step dalam perhitungan TCO:

1.       Temukan life time : bisa service time, depreciable time, atau ditentukan sendiri.
2.       Bangun TCO model : apa saja biaya yang terlibat, tergantung kemampuan kita mengidentifikasi cost apa saja yang terlibat.
3.       Cari sumber data untuk masing2 cost tsb: dari berbagai sumber spt data history, data pasar, dsb.
4.       Hitung TCO.

Cocokkah satu startegi untuk semua kasus negosiasi dengan supplier?

Satu strategi tidak cocok utk semua kasus.

Ada 4 strategi : win-win, win-lose, lose-win, lose-lose. Strategi ini tergantung pada issue dan relationship antara buyer dan supplier.

A. Issues:

-Kekuatan menentukan arah organisasi
-Kepentingan strategis spt competitiveness (daya saing), market initiatives (inisiatif pasar), dan corporate leadership mandates (perintah kepemimpinan perusahaan).
B. Relationships:
Keinginan utk melanjutkan melakukan bisnis krn menghasilkan hasil yg diinginkan

Keseimbangan antara pentingnya ISSUE dan RELATIONSHIP yg menentukan pemilihan strategi negosiasi.

Ada 3 pertanyaan utama dalam melakukan perencanaan Inventory

1.       Kapan mengeluarkan order utk penggantian stock?

Jawabannya adalah Metode mereview order: Re-Order Point System (Q system), Periodic Review System (P system), Time Phased Order Point (TPOP), Kombinasi: min-max.

2.       Berapa banyak harus diorder dalam dalam satu waktu?

Jawabannya adalah order quantity: Lot for Lot (LFL), Fixed Order Qty (FOQ): Ditetapkan & EOQ, Order n-period supply.

3.       Berapa safety stock yang dijaga?

Jawabanya adalah metode safety stock: KR2, Rata2 pemakaian sebelumnya, Safety Lead Time, Metode statistik.

Purchasing product portfolio : Kraljic matrix

Model ini membantu purchaser memahami dimana produk mereka diklasifikasikan dalam hal supply risk dan kontribusi profit, dan juga mengetahui apakah keseimbangan power berada pada prshn purchasing atau supplier mereka. Setelah kita mengetahui nya, kita dapat memilih strategi purchasing yg tepat.

Di sumbu X adalah pengaruh terhadap profit perusahaan atau yang lebih umum digunakan adalah % belanja perusahaan. Di sumbu Y adalah difficulty atau Supply Risk yang bisa dilihat dari kompleksitas produk yang dibeli atau kompleksitas aspek lain dari produk tersebut, jumlah supplier untuk produk tersebut, ketidakpastian supply dari produk tersebut, dan lain-lain.

MENGIDENTIFIKASI TAHAP EVOLUSI SCM SEBUAH PERUSAHAAN.

Dengan semakin trend nya Supply Chain Management (SCM), semakin hari semakin banyak perusahaan yang mulai mengimplementasikan SCM. Terkadang perusahaan memilih jalan pintas dalam mengimplementasikan SCM dengan mentah-mentah meng-copy penerapan SCM di perusahaan lain yang belum tentu cocok dengan perusahaan tersebut.

Salah satu langkah awal sebelum mengimplementasikan SCM tersebut adalah  dengan mereview dan mengidentifikasi  di tahap evolusi SCM mana perusahaan tersebut berada saat ini.

Ada 4 tahap :

Tahap 1: Multiple dysfunction: nucleus firm: kurang jelas definis internal dan goal, tdk ada link external selain transaksi. Beberapa contoh ciri-ciri di tahap ini adalah Kegiatan spontan, general sense of mission, forecasting tebakan, proses desain non kolaboratif, flow: payment, material, info terbatas, MRP basic: BOM, master schedule, current OH data.
 Tahap 2: Semifunctional enterprise: nucleus firm: improve perfromansi dalam dinding masing department, sedikit overlap decision making. Beberapa contoh ciri-ciri di tahap ini adalah flow informasi sudah diperbaiki, masing-masing fungsi sudah didefinisikan dan mengoptimalkan fungsinya (fungsi inventory, purchasing, marketing dsb), implementasi MRP II, dan sebagainya.
Tahap 3: Integrated enterprise: “break down the silo”, fungsi bersama dalam proses (S&OP). Beberapa contoh ciri-ciri di tahap ini adalah fokus ke proses bisnis daripada fungsi departemen: email, database, MRPàMRP II àERP software , komputer makin powerful, komunikasi cross functional, desain, S&OP, Advance WH & inventory, JIT, demand planning, customer service dll, mulai integrasi dgn external SC members: logistics supplier
Tahap 4: Extended enterprise: terintegrasi dgn SC partner dalam meningkatkan performansi. Beberapa contoh ciri-ciri di tahap ini adalah memperpanjang paling tidak 1 proses bisnis melewati perusahaan, kolaborasi chanel master dgn SC partners: CPFR, network enterprise, ERP para partner disinkronkan, E-commerce, dan sebagainya.

Dengan mengetahui di tahap evolusi SCM mana perusahaan tersebut berada saat ini, baru kita rencanakan akan menuju tahap evolusi SCM mana perusahaan tersebut.