Supplier partnership dengan CRA (Capacity Reservation Agreement) – Part 1

 Sebuah perusahaan pembangkit listrik mengoperasikan beberapa pembangkit listrik.

       Selama bertahun-tahun, operasi mereka stabil. Namun memasuki tahun tertentu, situasi mulai berubah drastis:

    Permintaan listrik meningkat tajam, beberapa pembangkit tua mengalami gangguan, jadwal maintenance semakin padat. Dan ada satu hal paling krusial: Ketersediaan critical spare parts mulai langka.

Ternyata sedang ada masalah utama : Supply Constraint & Bottleneck. Masalah utama datang dari supplier utama mereka, sebuah perusahaan global manufaktur komponen utama mereka. Lead time meningkat dari 3 bulan menjadi 9 bulan dan supplier mulai memprioritaskan customer global lain.

Akibatnya perusahaan pembangkit listrik ini mengalami: 2  kali unplanned shutdown, potensi kehilangan produksi listrik, dan  risiko penalti dari customer (Perusahaan Utility Pemerintah).

Direksi perusahaan melihat bahwa kalau mereka tidak mengamankan kapasitas supplier, ini bukan lagi soal biaya… tapi soal listrik padam.

Tim procurement & engineering melakukan analisa mendalam:

1. Spend & Criticality Analysis: 80% downtime berasal dari 3 jenis spare part, tidak ada alternatif supplier yang cepat.

2. Supply Market Analysis: Supplier global kapasitasnya terbatas, Banyak kompetitor sudah lock capacity

3. Risk Assessment: Cost of downtime: USD 500,000 per hari, Risiko reputasi dan regulator sangat tinggi.

Kesimpulan mereka jelas:  Ini bukan lagi sourcing biasa — ini masalah kapasitas

Perusahaan Pembangkit Listrik ini akhirnya mengambil sebuah Keputusan Strategis: Menjalin CRA (Capacity Reservation Agreement) dengan supplier utama mereka !!

Singkat cerita, kisah in berakhir dengan happy ending, walaupun di tengah nya banyak juga kendala dalam penerapan CRA ini.

Mungkin ada rekan-rekan yang ingin tahu lebih dalam tentang CRA ini.

Capacity Reservation Agreement (CRA) adalah kontrak antara perusahaan (buyer) dan pemasok (supplier) untuk memesan atau “mengunci” kapasitas produksi/jasa tertentu dalam periode waktu tertentu. Biasanya perusahaan membayar reservation fee / commitment fee, walaupun kapasitas tersebut belum tentu dipakai sepenuhnya.

Perusahaan memastikan supplier menyediakan kapasitas khusus (misalnya: volume produksi, slot pabrik, tenaga kerja, armada, dll). Supplier berkomitmen tidak mengalokasikan kapasitas tersebut ke pihak lain. Ada kompensasi finansial sebagai imbal balik atas komitmen ini.

Contoh seperti kasus di atas, …. contoh lain seperti:

Perusahaan energi memesan kapasitas rig pengeboran selama 12 bulan.

FMCG mem-book kapasitas produksi di contract manufacturer menjelang peak season.

Tertarik untuk mempelajari CRA lebih lanjut? Yuk kita diskusikan lebih lanjut di part 2

Mengupas Tantangan Utama dalam Memperiapkan Category Strategy dalam Procurement

 Bagi rekan-rekan yang berkecimpung di dunia Procurement namun belum familier dengan istilah Category Strategy, mari kita bahas sedikit fundamentalnya.

Singkatnya, Category Strategy (Strategi Kategori) adalah rencana terstruktur mengenai bagaimana perusahaan akan mencari sumber (sourcing), mengelola, dan mengoptimalkan kategori pengeluaran (spend category) tertentu dalam periode waktu yang ditetapkan (biasanya 1–3 tahun, dengan peninjauan dan pembaruan tahunan).

Strategi ini bukan sekadar tentang membeli, melainkan menjawab pertanyaan-pertanyaan krusial seperti:

• Bagaimana seharusnya kita membeli kategori ini dengan paling efisien?
• Siapa pemasok terbaik untuk kategori ini?
• Bagaimana tingkat biaya dan risiko yang dapat diterima?
• Paling penting: Bagaimana kita mendorong value (nilai) tambah, lebih dari sekadar penghematan biaya (saving)?

Mari kita bayangkan ini sebagai pergeseran fundamental: dari sekadar melakukan "buying transactions" (transaksi pembelian) menjadi "mengelola supply market (pasar pasokan) secara strategis."

Category Strategy adalah salah satu pilar utama dalam procurement modern. Alih-alih membeli barang secara reaktif atau dari pemasok satu per satu, strategi ini mengorganisir pengeluaran ke dalam kelompok-kelompok "kategori".

Contohnya sangat bergantung pada industri:

• Di industri Energy-Power-Utility, kita akan melihat kategori seperti kabel, transformer, contracted service, dan sejenisnya.
• Di industri FMCG-F&B, kategorinya mencakup tepung terigu, minyak kelapa sawit, gula, kakao, dan lain-lain.
• Ada juga kategori yang hampir selalu ada di setiap industri, seperti packaging, logistics service, dan ATK.

Setiap kategori ini kemudian memiliki sub-kategori yang lebih spesifik. Contohnya, kategori kabel memiliki sub-kategori kabel power dan kabel data. Kategori packaging memiliki sub-kategori seperti paper & cardboard, plastic, metal, hingga glass.

Dampak Positif yang Signifikan

Jika disusun dan dieksekusi dengan baik, Category Strategy akan memberikan dampak yang signifikan bagi perusahaan, di antaranya:

• Cost Savings & Cost Control yang optimal.
• Peningkatan Nilai Tambah (di luar biaya, seperti service level, kualitas, dan inovasi).
• Manajemen Risiko yang lebih baik.
• Hubungan Pemasok (Supplier Relationship) yang lebih kuat.
• Efisiensi dan Standardisasi proses.

Tantangan Nyata di Lapangan

Namun, teori seringkali berbeda dengan praktik. Dari pengalaman saya membuat dan menjalankan Category Strategy di tempat saya bekerja, maupun dalam membantu klien melalui jasa training dan konsultasi, saya menemukan cukup banyak tantangan dalam tahap persiapannya.

Berikut adalah beberapa tantangan utama yang sering muncul:

1. Kualitas Data yang Buruk: Ini adalah masalah klasik. Data pengeluaran (spend data) seringkali tidak konsisten, tidak akurat, dan kurangnya visibilitas data di seluruh unit bisnis. Tanpa data yang baik, strategi yang disusun akan rapuh.
2. Resistensi Pemangku Kepentingan (Stakeholders): Tidak jarang unit bisnis menolak standardisasi yang diusulkan dan lebih memilih untuk tetap menggunakan "pemasok lama mereka" karena alasan kenyamanan atau ketidakpercayaan pada proses pusat.
3. Kurangnya Market Intelligence: Pemahaman yang terbatas tentang dinamika pasar pemasok (supply market) dan kurangnya analisis mendalam mengenai cost driver (pemicu biaya) seringkali membuat strategi menjadi kurang tajam.
4. Terlalu Fokus pada Biaya (Short-sighted): Terjebak pada pola pikir "asal murah" dan mengabaikan faktor krusial lainnya seperti inovasi, manajemen risiko, dan sustainability (keberlanjutan).
5. Gap Eksekusi (Execution Gap): Strategi yang bagus sudah disusun di atas kertas, tetapi tidak diimplementasikan dengan benar di lapangan. Tidak ada mekanisme pelacakan (tracking) atau governance (tata kelola) yang jelas.
6. Kondisi Pasar yang Dinamis: Harga komoditas, teknologi, dan lanskap pemasok berubah dengan sangat cepat. Strategi bisa dengan mudah menjadi usang jika tidak ditinjau dan diperbarui secara berkala.

Kesimpulan

Menyusun Category Strategy yang efektif adalah perjalanan yang menantang namun sangat berharga. Sangat penting bagi tim procurement untuk mengidentifikasi dan mengatasi tantangan-tantangan di atas sejak dini agar dapat menghasilkan dampak positif yang maksimal bagi perusahaan.

 

Tertarik untuk mempelajari lebih jauh tentang bagaimana menyusun Category Strategy yang tangguh? Atau Anda memiliki pengalaman serupa (atau mungkin berbeda) terkait persiapan dan implementasi Category Strategy di perusahaan Anda?

Silakan berbagi cerita dan pandangan Anda di kolom komentar, ya! Kita diskusikan bersama.

Theory Of Constrain (TOC) dalam Pengelolaan Logistik Distribusi

Anda merasa tidak puas dengan sistem distribusi konvensional di perusahaan Anda? Jika iya, maka solusi distribusi TOC layak untuk Anda coba.

Ide besar TOC bahwa setiap proses mempunyai constraint (bottleneck) dan pemfokuskan usaha perbaikan atas constraint tsb merupakan jalur paling cepat dan paling efektif untuk meningkatkan profitability.

TOC adalah metodologi untuk mengidentifikasi faktor pembatas (limiting factor) paling penting (contoh constraint) yang berada dalam jalan untuk mencapai goal dan kemudian scr sistematis memperbaiki constraint tsb sampai tidak ada lagi faktor pembatas (limiting factor).
Secara umum, solusi supply chain adalah untuk menghasilkan aliran inventory untuk menjamin availability yang lebih besar untuk menghilangkan surplus.

Tujuan solusi distribusi TOC adalah membagun keunggulan kompetitif yang menentukan berdasarkan availability yang luar biasa dengan secara dramatis mengurangi kerusakan yang disebabkan ketika aliran barang terganggu oleh shortage atau surplus.
Jantung dari solusi TOC ini adalah model replenishment, dan bukan model replenishment konvensional yang sering digunakan.

Pendekatan ini menggunakan beberapa aturan baru untuk memproteksi availability dengan inventory lebih sedikit dari yang digunakan scr konvensional. Replenishment lead time adalah penjumlahan dari delay, setelah konsumsi pertama mengikuti sebuah delivery, sebelum pemesanan barang ditambah delay setelah pemesanan sampai barang tiba di lokasi pemesanan.
(bersambung)

Tender Management dan Supplier Selection

Tender hanyalah salah satu metode supplier selection. Masih ada metode supplier selection yang bersifat kompetisi selain tender seperti pemilihan langsung, pembelian langsung, dsb. Juga ada metode supplier selection bersifat non kompetisi yang bersifat supplier development spt join process improvement, business commitment, membuat supplier baru, dsb.

Ada berbagai dasar pertimbangan dalam memilih metode supplier selection tsb antara lain: (a) nilai pengadaan, biasanya nilai pengadaan besar menggunakan metode tender, sedangkan untuk nilai kecil menggunakan metode pemilihan langsung, pembelian langsung dsb. (b) resiko pengadaan, biasanya resiko pengadaan yang tinggi menggunakan tender,dan resiko pengadaan rendah menggunakan metode lain. (c) Kraljic Matrix, untuk item di kuadran leverage biasanya lebih umum digunakan metode open tender, di kuadran strategic items lebih umum digunakan metode selective tender dan penunjukkan langsung (direct appointment), di kuadran bottleneck lebih umum digunakan metode penunjukkan langsung, di kuadran ruotine items lebih umum digunakan pembelian langsung.

Secara umum memang proses tender melingkupi aktivitas utama yaitu pre-tender (menerima dan memverifikasi doc permintaan dari user, mempersiapakan tim tender, mempersiapkan doc tender, pemilihan berbagai metode, dsb), tender (pre-kualifikasi, ITT, breefing meeting, menerima penawaran, dsb), tender evaluation (tender opening, verification, negotiation, rekomendasi, award), dan post-tender (contract, monitoring). Penekanan aktivitas tender berbeda-beda untuk setiap jenis tender berdasarkan tipe tender apakah:
- Untuk pemerintah (yang mengikuti peraturan pemerintah, transparan untuk publik, dsb) atau untuk swasta (mengikuti SOP internal perusahaan, transparan untuk internal perusahaan, dsb).
- Untuk pengadaan rutin/ operation (pengadaan item rutin untuk produksi atau aktivitas rutin perusahaan lainnya) atau pengadaan project based (time span dan budget tertentu).
- Untuk pengadaan item kompleks (perlu pre-kualifikasi, sistem penilaian pembobotan atau TCO, perlu 2 tahap, dsb) atau item sederhana (tidak perlu pre-kualifikasi, penilaian best price, cukup 1 tahap atau 1 sampul, dsb).
- Dan berbagai tipe lainnya.

Stick and Carrot dalam Procurement

Stick and Carrot (Tongkat/Pentungan dan Wortel) sebenarnya adalah ungkapan yang mengacu pada kebijakan yang menawarkan kombinasi rewards dan punishment untuk mendorong perilaku. Pada tulisan saya kali ini, ungkapan Stick and Carrot ini saya modifikasi sedikit dalam menganalisa 2 model fungsi Procurement dalam organisasi. Saat menilai tingkat maturity sebuah organisasi fungsi Procurement, saya melihat ada 2 model dominan organisasi fungsi Procurement.

Pertama, saya sebut dengan organisasi dengan pendekatan Stick (tongkat/ pentungan). Organisasi ini lebih fokus pada punishment daripada value yang bisa dihasilkan tim Procurement. Di organisasi seperti ini, fokus tim Procurement lebih pada: “Bagaimana menghadapi auditor?”, “bagaimana supaya tidak ada temuan (finding) audit?”, profesi procurement dirasakan sbg profesi beresiko tinggi dan harus dihindari, proses Procurement yang relatif panjang dan lama, sangat operasional, organisasi ad-hoc temporer, fokus pada harga termurah, dan relationship yang kurang baik dengan supplier.

Kedua, pendekatan Carrot (wortel), dengan beberapa ciri-ciri seperti: penekanan pada proses planning dan strategic sourcing, mencari cost saving dari berbagai alternatif, fokus pada total cost terendah (bukan harga terendah), mempercepat proses Procurement, organisasi permanen dan profesional, menjaga hubungan tepat dan jangka panjang dengan supplier, serta memaksimalkan manfaat untuk semua stake holder.

Organisasi Procurement yang masih muda mungkin bisa lebih fokus pada Stick. Namun dengan berjalannya waktu, semakin berkembangnya organisasi, pendekatan Carrot lebih banyak didorong untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi tim Procurement sehingga bisa memberikan kontribusi lebih banyak dan strategis bagi perusahaan.

Apa kreativitas dan inovasi anda untuk organisasi Procurement anda?

Kenapa mengelola inventory spare part dan material MRO berbeda dengan inventory tipe lainnya?

Seperti yang kita ketahui, ada banyak tipe inventory seperti inventory raw material, MRO (Maintenance Repair Operation), WIP (Work In Process), FG (Finish Goods), inventory distribusi. Direct customer dari inventory raw material adalah Dept produksi, untuk inventory Finish Goods adalah Dept marketing dan external customer, untuk spare part dan MRO adalah Dept maitenance dan operasi, dan seterusnya.

Di tulisan ini kita membahas lebih lanjut tentang inventory spare part dan inventory yang tidak bisa kita samakan metode mengelolanya dengan tipe inventory lainnya. Apa saja yang membedakan tipe inventory spare dan MRO (terutama inventory maintenance dan repair) dengan inventory tipe lainnya?

Pertama, demandnya lebih sulit diprediksi. Di tipe inventory lain, deviasi aktual demand dari forecast sebanyak 10-20% bisa mengakibatkan masalah bagi Supply Chain perusahaan. Untuk spare part, deviasi demand bisa jadi sampai 100% dan masih bisa diterima.

Kedua, jumlah SKU (Stock Keeping Unit, atau jenis item) yang relatif besar. Perusahaan yang sama, SKU inventory spare part & MRO bisa beberapa kali lipat SKU raw material dan FG. Contoh, bearing beda ukuran berarti beda SKU, O-ring beda ukuran berarti SKU.

Ketiga, karakteristik supply yang berbeda-beda antar SKU. Sering, SKU tersebut disuplai oleh banyak sekali supplier dan dengan jumlah yang relatif kecil sehingga mengurangi bargaining purchaser dalam membeli.

Keempat, nilai dan volum SKU bervariasi sekali. Contoh, piston atau cylinder head genset yang harganya mungkin puluhan juta, sedangkan o-ring atau spare part lain yang harganya cuma puluhan ribu. Begitu juga dala volum order, terima, handle, dan storage nya.

Kelima, stock out cost dapat sangat tinggi. Stock out suatu SKU raw material dan FG bisa mengakibatkan lost sales untuk SKU stock out tersebut saja. Namun stock out suatu SKU spare part yang mungkin hanya berharga puluhan ribu rupiah saja, bisa mengakibatkan lost production banyak SKU FG yang bisa bernilai ratusan juta rupiah.

Keenam, di beberapa kondisi, inventory turn over yang rendah bisa diterima. Inventory turn over ratio mengindikasikan efisiensi dalam mengelola inventory perusahaan. Namun terkadang untuk tipe inventory spare part ini, inventory turn over yang rendah bisa diterima untuk demand yang tidak bisa diprediksi, stockout cost yang tinggi, serta lead time supply yang panjang.

Hal lain yang juga perlu perhatian dalam inventory management untuk spare part dan MRO adalah skedul dan pola demand customer (Dept maintenance dan operasi). Ada corrective maintenance schedule, preventive maintenance schedule, dan lain-lain. Dalam banyak kasus yang saya hadapi, untuk melakukan perbaikan dalam bagian inventory spare part & MRO, harus dimulai dengan beberapa perbaikan di Dept maintenance & operasi.

Apa perbedaan antara Production Planning dan Sales & Operation Planning (S&OP) dalam sistem Manufacturing Planning & Control (MPC)?

Perbedaan antara Production Planning dan S&OP seluas perbedaan antara silo-silo fungsional dan team cross-functional. 

Sebelum dikenalnya S&OP, dalam MPC sudah dikenal Production Planning.

Production Planning yang lama –pendekatan silo- membutuhkan Sales dan Marketing untuk mengembangkan sales forecast dan menyerahkannya ke Operation untuk perencanaan produksi.

Production Plan yang dihasilkan kemudian diserahkan ke Master Scheduler untuk memecahnya menjadi produk individual (dalam MPS, Master Production Schedule).

Sales & Operations Planning -sebuah proses cross-functional- membutuhkan Sales dan Marketing, Operation, Finance, dan Product Development untuk bekerjasama mengembangkan sekumpulan rencana yang terintegrasi yang semua Departemen ini dapat mendukung. Kemudian rekomendasi mereka dipresentasikan ke Eksekutif Team S&OP (grup cross-functional lain) untuk mendapatkan persetujuan atau keputusan untuk memodifikasi rekomendasi-rekomendasi. Output dari proses ini adalah Game Plan perusahaan yang sah, lebih jauh dari Production Plan.