Supply Chain vs Value Chain

Banyak yang mempertanyakan perbedaan antara Supply Chain dan Value Chain?

Memang terkadang istilah ini membuat bingung.....

Saya melihat ada tumpang-tindih antara dua istilah ini. Menurut saya istilah ini awalnya berasal dari dua area yang berbeda.

Istilah Supply Chain berasal dari Operation Management. Istilah Supply Chain Management pertama kali diciptakan oleh Keith Oliver di tahun 1982 dengan mendefinisikannya sbb: “Supply chain management (SCM) is the process of planning, implementing, and controlling the operations of the supply chain with the purpose to satisfy customer requirements as efficiently as possible. Supply chain management spans all movement and storage of raw materials, work-in-process inventory, and finished goods from point-of-origin to point-of-consumption”. Dari definisi tersebut ada penekanan pada pergerakan barang (dan juga jasa) dari titik asal ke titik konsumsi.

Istilah Value Chain berasal dari Business Management yang digambarkan dan dipopulerkan oleh  Michael Porter dalam buku best seller nya di tahun 1985 berjudul Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance dan mendifiniskannya sbb: A value chain is a chain of activities that a firm operating in a specific industry performs in order to deliver a valuable product or service for the market. Jadi ada penekanan pada rantai aktivitas (aktivitas utama dan aktivitas support) yang memberikan nilai tambah pada produk atau jasa.

Pada awalnya Supply Chain lebih melihat pada aliran atau pergerakan barang atau jasa dan Value Chain lebih melihat pada rantai aktivitas yang memberikan nilai tambah pada produk. Namun dengan perkembangan yang cukup pesat dalam bidang keilmuan Supply Chain Management, konsep-konsep Value Chain banyak masuk dalam pembahasan Supply Chain Management.

Haruskah supplier meminta kenaikan harga dalam VMI?

APICS dictionary mengatakan, VMI (Vendor Managed Inventory) adalah down stream Supply Chain customer berpartner dgn suppliernya. Ini merupakan salah satu program yang efektif bagi perusahaan dalam mengurangi inventory nya. Ada berbagai variasi dalam VMI seperti ada yang hanya memindahkan inventory management (spt replenishment dll)  ke supplier, dan ada juga yang memindahkan inventory management beserta ownership inventory ke supplier.

Untuk variasi yang terakhir, supplier biasanya meminta kenaikan harga barang dalam VMI program tsb dengan alasan supplier akan menanggung tambahan tambahan biaya investasi untuk tambahan barang yang di stock. Apakah memang harus dinaikan? Jika dinaikkan berarti memang inventory cost perusahaan customer berkurang tapi biaya karena kenaikan harga akan bertambah. Alhasil, secara supply chain, perusahaan tsb tidak akan mendapatkan benefit apa-apa dari sisi cost, padahal salah satu benefit yang diharapkan dari program VMI ini adalah cost reduction dalam Supply Chain.

Perusahaan customer tentu saja bisa bernegosiasi dengan supplier untuk tidak menaikkan harga harga barang VMI tsb dengan alasan bahwa supplier juga mendapatkan cost reduction dengan program VMI tsb spt:

•        New market acquisition cost. Dengan program VMI, perusahaan customer berarti komit untuk order barang dari supplier tsb. Supplier tidak perlu lagi mengeluarkan biaya untuk mendapatkan customer baru spt biaya promosi dsb.
•        Manufacturing efficiency. Supplier tidak lagi merespon PO customer, tapi real demand. VMI akan menghasilkan skedul dan proses order ke supplier mereka dengan lebih baik sehingga mengurangi manufacturing cost.
•        Transportation efficiency. VMI membuat supplier bisa menggunakan opsi transport yang lebih efisien.

Dan banyak hal lain spt order management efficiency (admin cost), inventory dan warehouse efficieny (menggunakan space customer), dsb.

Strategi konsesi 3 level dalam nego purchasing

Jika budget perusahaan utk membeli suatu barang/jasa adlh 100 jt , tentu saja anda tidak membuka penawaran sebesar 100 jt ke supplier kan? Tentu anda mulai membuka di angka katakanlah 70 atau 80 jt.

Isu yang bisa dinegosiasikan adalah semua isu dalam QSDP (Quality Service Delivery Price) beserta sub elemen nya.

Dalam nego purchasing dikenal strategi konsesi 3 level yaitu :

1.       HID (High Initial Demand). Posisi dimana buyer biasanya membuka harga penawaran negosiasi dengan terendah, atau membukan penawaran lead time delivery dengan lead time terpendek. Supplier akan menggunakan HID yang kebalikan dari buyer, harga tertinggi yang direncanakan dst.

2.       Nice, posisi dimana  QSDP masih bisa diterima oleh buyer atau supplier.

3.       Must Have, posisi dimana posisi terakhir yang bisa diterima oleh buyer atau supplier. Posisi must ini biasanya budget dari perusahaan masing-masing.

Baik buyer maupun supplier mempunyai posisi HID, nice, dan must have masing-masing. Sebagai buyer tentu kita mengetahui posisi HID, nice, dan must have kita. Namun kita hanya bisa memperkirakan posisi HID, nice, must have dari supplier sebagai lawan negosiasi kita. Informasi posisi lawan teresebut mungkin berasal dari owner estimate, data market, data historis, data intelijen, dsb.

Dalam konsesi negosiasi juga dikenal istilah BATNA yang cukup  populer di kalangan akdemisi dan praktisi. Apa itu BATNA dan dimana posisinya dlm 3 level konsesi?

BATNA singkatan dari Best Alternative to A Negotiated Agreement. Secara singkat, BATNA ekuivalen dengan posisi Must have dalam strategi konsesi. Jika anda harus memiliki itu, dan tidak mendapatkannya, lalu anda butuh punya alternatif lain. BATNA dipertimbangakn sebagai poin “walk away”oleh banyak professional, tapi masih terjadi perdebatan di kalangan akademisi.

Setiap kelas material dan industri mempunyai isu procurement berbeda

Pembelian raw material dan komoditi berbeda dari pembelian jasa, part komponen, part MRO, produk yang sudah dimanufaktur penuh, asset, dan juga project.

Isu-isu yang penting dan spesifik dan harus dikuasai professional procurement raw material dan komoditi seperti market supply (mengetahui berbagai sumber yang kompetitif, struktur market, kompetisi, rantai distribusi supplier dsb) dan juga isu pricing (informasi harga, perubahan pola harga, evaluasi harga, index harga, harga vs volume dan quality, impak kejadian global atas price dan availability, dsb).

Dalam procurement capital asset (dan juga project spt konstruksi dsb) adalah isu-isu seperti life-cycle costing (TCO, Total Cost of Ownership),  project management. Vital bagi professonal procurement, untuk paling tidak berpartisipasi dalam 4 area fundamental yaitu:

1.       Review spesifikasi, drawing, SOW.

2.       Review dan seleksi sumber supply potensial.

3.       Merencanakan dan eksekusi setiap negosiasi

4.       Eksekusi purchase contract.

Pembelian service membutuhkan pengetahuan tentang aplikasi analisa opportunity cost & benefit cost dalam menentukan apakah jasa tsb bisa dikerjakan sendiri atau di”outsource”. Tipe servis spt yang berhubungan dgn fasilitas, logistik, komunikasi, karyawan, dan professional. Masing-masing tipe ada isu spesifik juga, misalnya dalam purchasing jasa logistik atau transportasi yang sangat berbeda dengan pembelian jasa konsultan manajemen.

Professional procurement dituntut untuk menguasai isu-isu spesifik di kelas material dan industri yang berbeda tsb disamping menguasai pengetahuan dan skill dasar procurement spt operational purchasing, logistik, contract, negosiasi, product knowledge, dll.

Menerapkan konsep 7 Waste pada inventory spare part MRO dan engineering

Dalam menerapakan prinsip LEAN, kita mengenal prinsip untuk menghilangkan waste (sampah). Ini juga bisa diterapkan pada operasi warehouse spare part MRO (Maintenance Repair Operation) dan engineering.

Berikut ini beberapa pemikiran tentang bagaimana sampah tsb terjadi dan bagaimana menghilangkannya:

1.       Waste through mistakes seperti seleksi spare part yang tidak baik, mempunyai part yang salah di stock, data error dalam key in, dsb. Hal ini bisa dihilangkan salah satunya dengan proses perencanaan pembelian spare part yang lebih baik.

2.        Waste in process yang terjadi dalam birokrasi dan tahap-tahap proses. Hal ini bisa dihilangkan dengan meningkatkan skill dan knowledge personel.

3.       Waste in over producing. Ada 2 tipe yaitu (1) over odering stock, bisa dihilangkan dengan stocking policy,  (2) User (bag maintenance) menyimpan spare part di tempat lain, bisa dihilangkan dengan perubahan  budaya dan meningkatkan trust.

4.       Waste through storage seperti safety stock yang tinggi. Ini bisa dihilangkan dengan perubahan  budaya dan meningkatkan trust.

5.       Waste in transportation seperti tingginya pergerakan barang, bisa dihilangkan dengan mengatur ulang layout warehouse seperti meletakkan barang yang fast moving dekat entry atau exit.

6.       Waste in time spent waiting seperti lamanya waktu menunggu barang diterima untuk diproses masuk ke store room. Hal ini bisa mengakibatkan deviasi data. Cara menghilangkan waste ini seperti dengan disiplin dan tepat waktu dalam proses pengumpulan data.

7.       Wasted movement dalam seleksi, pengkatalogan, order, receive, store, stocktaking, item yang tidak pernah digunakan. Cara menghilangkan waste seperti dengan planning yang lebih baik.

Menangani Urgent Order dalam Purchasing

Urgent order sering menimbulkan banyak masalah seperti harga beli yang ketinggian (kemahalan) , spending melebihi budget, unethical business practice, dsb, sehingga urgent order perlu dikelola. Di satu sisi urgent order ini bisa saja terjadi karena penyebab yang tidak bisa dikontrol. Namun banyak juga urgent order muncul dari penyebab yang bisa dikontrol dan tidak seharusnya menjadi urgent order.

Beberapa langkah praktis dalam mengelola urgent order adalah sbb:

1.     Definisikan apa urgent order tsb. Ini mencegah setiap user berkilah bahwa order nya paling urgent. Misalnya, urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan stop line produksi dan berpotensi menimbulkan kerugian di atas sekian puluh juta rupiah. Atau urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan mesin customer break down dan menimbulkan kerugian meleibih sekian juta rupiah. Buat beberapa kriteria dan alasan yang bisa diklasifikasikan sebagai urgent order tsb. Cantumkan definisi ini dalam prosedur perusahaan.

2.     Buat prosedur atau instruksi kerja kerja yang jelas atas bagaimana menangani urgent order tsb. Jadikan ini sebagai guideline tertulis dan dipahami oleh semua pihak terlibat. Misalnya untuk normal order, user harus membuat PR yang harus ditandatangan oleh Dept Head user lalu purchaser harus membandingkan minimum 3  quotation dari supplier yang berbeda lalu dipilih 1 yang terbaik, lalu Purchasing/ Procurement Manager harus menandatangan PO untuk dikirim ke supplier. Untuk urgent order dibuat prosedur khusus misalnya: jika ada order telah memenuhi kriteria urgent order, maka user harus meminta persetujuan tertulis dari Dept Head user minimum melalui SMS yang di cc kan ke Direktur atau GM dan Purchasing/ Procurement Manager. Dept Head user dan Direktur atau GM memberikan persetujuan tertulis minimum melalui SMS yang di cc ke pihak-pihak tadi. Berdasarkan SMS tsb, Purchasing/ Procurement Manager bisa mengorder barang/ jasa tersebut minimum dengan telpon dan SMS ke supplier.

3.     Buat ukuran kinerja atau KPI terhadap urgent order untuk membatasi jumlah urgent order. Misalnya, KPI untuk urgent order mempunyai target maximum 5 % (bisa dalam jumlah PO dari user atau nilai PO). Jika ada suatu Departemen user yang mengeluarkan PO urgent lebih dari 5%, Dept Procurement harus mereveiw, mencari akar masalah, dan membawa dan menunjukkan KPI target vs actual tsb ke meeting rutin manajemen perusahaan. Dept user harus memberikan justifikasi yang bisa dipertanggungjawabkan . Semakin besar urgent order suatu Dept user, bisa jadi berarti semakin tidak bisa si user melakukann perencanaan dalam Dept nya (disamping memang sedang ada kejadian khusus ynag tidak bisa dikontrol di Dept nya). Tentu saja ada mekanisme reward dan punishment dalam mengelola KPI. Dengan cara ini, semua pihak akan berusaha untuk mengurangi urgent ordernya dan melakukan perencanaan order dengan lebih baik.

Tumpukan Inventory adalah tumpukan uang

Inventory dicatat dalam laporan keuangan, di Neraca di bawah aktiva lancar yang sering dibagi atas raw material, WIP, dan finish good , juga di Laporan Rugi Laba yang dimasukkan dalam perhitungan COGS  , dan juga termasuk dalam Laporan Cash Flow dimana berkurangnya inventory akan meningkatkan cash dan sebaliknya.

Sudah jelas bahwa tumpukan inventory adalah tumpukan uang sehingga tentu saja perusahaan lebih senang uangnya berputar daripada menumpuk mati.

Namun di sisi lain, perusahaan juga menginginkan adanya Inventory untuk memenuhi kebutuhan baik untuk pelanggan internal terutama pelanggan external.

Ada berbagai program utk mengurangi Inventory cost spt:

1. Dari item cost (harga barang)

Berupaya berbagai upaya utk mengurangi inventory itu sendiri spt meningkatkan forecast accuracy, mengurangi MOQ (Minimum Order Quantity) dari supplier, mengalihkan stock ke supplier spt dgn program VMI (Vendor Managed Inventory), meningkatkan kinerja supplier dari sisi lead time, on time delivery, quality , memperbaiki komunikasi dalam Supply Chain, cross docking, dan sebagainya.

2. Dari carrying / holding cost (biaya menyimpan)

Ada beberapa komponen biaya menyimpan. Berbagai upaya mengurangi biaya sbb:

- biaya gedung warehouse: meningkatkan utiltisasi ruang dsb

- biaya alat handling , biaya tenaga kerja, biaya WACC, asuransi dsb.

- biaya kehilangan, scrap, usang : meningkatkan sistem keamanan dgn berbagai teknologi, pengontrolan tamu, melakukan Cycle stock counting, implementasi FIFO dan FEFO,  dsb.

3. Ordering cost (biaya mengorder)

Berupa berbagai upaya efisiensi dari sisi pembelian.

4. Backorders (stockout), lost sales, lost customers.

Biaya ini muncul jika stock tidak tersedia sesuai permintaan customer. Mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.

5. Capacity variance: biaya merubah kapasitas melebihi range normal: overtime, tambahan shift, latoffs, tutup pabrik. Sama dengan poin no 4, mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.