Menangani Urgent Order dalam Purchasing

Urgent order sering menimbulkan banyak masalah seperti harga beli yang ketinggian (kemahalan) , spending melebihi budget, unethical business practice, dsb, sehingga urgent order perlu dikelola. Di satu sisi urgent order ini bisa saja terjadi karena penyebab yang tidak bisa dikontrol. Namun banyak juga urgent order muncul dari penyebab yang bisa dikontrol dan tidak seharusnya menjadi urgent order.

Beberapa langkah praktis dalam mengelola urgent order adalah sbb:

1.     Definisikan apa urgent order tsb. Ini mencegah setiap user berkilah bahwa order nya paling urgent. Misalnya, urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan stop line produksi dan berpotensi menimbulkan kerugian di atas sekian puluh juta rupiah. Atau urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan mesin customer break down dan menimbulkan kerugian meleibih sekian juta rupiah. Buat beberapa kriteria dan alasan yang bisa diklasifikasikan sebagai urgent order tsb. Cantumkan definisi ini dalam prosedur perusahaan.

2.     Buat prosedur atau instruksi kerja kerja yang jelas atas bagaimana menangani urgent order tsb. Jadikan ini sebagai guideline tertulis dan dipahami oleh semua pihak terlibat. Misalnya untuk normal order, user harus membuat PR yang harus ditandatangan oleh Dept Head user lalu purchaser harus membandingkan minimum 3  quotation dari supplier yang berbeda lalu dipilih 1 yang terbaik, lalu Purchasing/ Procurement Manager harus menandatangan PO untuk dikirim ke supplier. Untuk urgent order dibuat prosedur khusus misalnya: jika ada order telah memenuhi kriteria urgent order, maka user harus meminta persetujuan tertulis dari Dept Head user minimum melalui SMS yang di cc kan ke Direktur atau GM dan Purchasing/ Procurement Manager. Dept Head user dan Direktur atau GM memberikan persetujuan tertulis minimum melalui SMS yang di cc ke pihak-pihak tadi. Berdasarkan SMS tsb, Purchasing/ Procurement Manager bisa mengorder barang/ jasa tersebut minimum dengan telpon dan SMS ke supplier.

3.     Buat ukuran kinerja atau KPI terhadap urgent order untuk membatasi jumlah urgent order. Misalnya, KPI untuk urgent order mempunyai target maximum 5 % (bisa dalam jumlah PO dari user atau nilai PO). Jika ada suatu Departemen user yang mengeluarkan PO urgent lebih dari 5%, Dept Procurement harus mereveiw, mencari akar masalah, dan membawa dan menunjukkan KPI target vs actual tsb ke meeting rutin manajemen perusahaan. Dept user harus memberikan justifikasi yang bisa dipertanggungjawabkan . Semakin besar urgent order suatu Dept user, bisa jadi berarti semakin tidak bisa si user melakukann perencanaan dalam Dept nya (disamping memang sedang ada kejadian khusus ynag tidak bisa dikontrol di Dept nya). Tentu saja ada mekanisme reward dan punishment dalam mengelola KPI. Dengan cara ini, semua pihak akan berusaha untuk mengurangi urgent ordernya dan melakukan perencanaan order dengan lebih baik.

Tumpukan Inventory adalah tumpukan uang

Inventory dicatat dalam laporan keuangan, di Neraca di bawah aktiva lancar yang sering dibagi atas raw material, WIP, dan finish good , juga di Laporan Rugi Laba yang dimasukkan dalam perhitungan COGS  , dan juga termasuk dalam Laporan Cash Flow dimana berkurangnya inventory akan meningkatkan cash dan sebaliknya.

Sudah jelas bahwa tumpukan inventory adalah tumpukan uang sehingga tentu saja perusahaan lebih senang uangnya berputar daripada menumpuk mati.

Namun di sisi lain, perusahaan juga menginginkan adanya Inventory untuk memenuhi kebutuhan baik untuk pelanggan internal terutama pelanggan external.

Ada berbagai program utk mengurangi Inventory cost spt:

1. Dari item cost (harga barang)

Berupaya berbagai upaya utk mengurangi inventory itu sendiri spt meningkatkan forecast accuracy, mengurangi MOQ (Minimum Order Quantity) dari supplier, mengalihkan stock ke supplier spt dgn program VMI (Vendor Managed Inventory), meningkatkan kinerja supplier dari sisi lead time, on time delivery, quality , memperbaiki komunikasi dalam Supply Chain, cross docking, dan sebagainya.

2. Dari carrying / holding cost (biaya menyimpan)

Ada beberapa komponen biaya menyimpan. Berbagai upaya mengurangi biaya sbb:

- biaya gedung warehouse: meningkatkan utiltisasi ruang dsb

- biaya alat handling , biaya tenaga kerja, biaya WACC, asuransi dsb.

- biaya kehilangan, scrap, usang : meningkatkan sistem keamanan dgn berbagai teknologi, pengontrolan tamu, melakukan Cycle stock counting, implementasi FIFO dan FEFO,  dsb.

3. Ordering cost (biaya mengorder)

Berupa berbagai upaya efisiensi dari sisi pembelian.

4. Backorders (stockout), lost sales, lost customers.

Biaya ini muncul jika stock tidak tersedia sesuai permintaan customer. Mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.

5. Capacity variance: biaya merubah kapasitas melebihi range normal: overtime, tambahan shift, latoffs, tutup pabrik. Sama dengan poin no 4, mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.

Cost saving procurement dan evolusi SCM

Seperti Yg kita bahas sebelumnya, dalam evolusi SCM tahap 2, masing-masing fungsi dalam perusahaan (procurement, warehouse, distribusi dll) sudah mengoptimalkan fungsi masing-masing (sudah mempunyai KPI dan target masing-masing fungsi yang jelas dan ada usaha yang sistematis untuk mencapai target tsb) , namun masih dibatasi silo-silo antar fungsi, belum kelihatan integrasi dan kolaborasi antar fungsi tsb.

Perusahaan yang berada pada evolusi SCM tahap 2 (optimalisasi fungsi) dalam mengelola cost saving procurement nya lebih melihat cost saving dari sisi price reduction. Dengan pengukuran kinerja cost saving berdasarkan penurunan harga, fungsi Procurement berusaha untuk menurunkan harga barang atau jasa yang ditawarkan supplier TANPA melihat efek kenaikan atau penurunan biaya di fungsi-fungsi lain. Misalnya fungsi procurement membeli barang dalam jumlah besar untuk mendapatkan diskon harga dari supplier, namun menghasilkan tambahan cost inventory di warehouse. Contoh lain adalah fungsi procurement membeli spare part yang lebih murah dari spare part similar yang dibeli sebelumnya, namun membuat cost maintenance menjadi bertambah di bagian maintenance karena mesin jadi lebih sering break down serta seringnya pergantian spare part tsb dan juga menghasilkan cost tambahan di bagian produksi karena sering down time dan loss time di line produksi.

Pada perusahaan yang sudah berada dalam evolusi SCM tahap 3 (integrasi internal) dimana fungsi-fungsi internal sudah berintegrasi satu sama lainnya, fungsi procurement sudah melakukan aktivitas cost saving dengan konsep TCO (Total Cost of Ownership).

Fungsi procurement tidak hanya melihat cost reduction dari penurunan HARGA barang atau jasa dari supplier saja, namun sudah melihat cost reduction secara total sepanjang life cycle produk dan sepanjang supply chain yang dilewati produk tsb.

Dari kasus contoh di atas, untuk mendapatkan diskon harga dari supplier dengan membeli barang dalam jumlah besar, procurement bersama fungsi lain yang terintegrasi menganalisa TCO dengan juga mempertimbangkan cost inventory karena penambahan stock di fungsi warehouse. Begitu juga saat membeli spare part yang lebih murah tadi, harus diperhitungkan cost of quality nya sehingga tidak menimbulkan cost yang lebih besar di bagian maintenance dan bagian produksi.  Jadi, pilihan TCO yang paling rendah yang akan diambil , bukan hanya sekedar harga beli awal (acquisition cost) barang atau jasa itu saja.

S&OP (Sales & Operation Planning) sebagai program pendukung integrasi internal SCM

Pada evolusi SCM tahap 3 sudah terjadi internal fungsi-fungsi dalam perusahaan seperti fungsi Sales, Procurement, PPIC, Warehouse, Distribusi, dll.

Salah satu program atau tool pendukung integrasi internal ini adalah S&OP (Sales & Operation Planning).

S&OP merupakan suatu proses untuk terus merevisi rencana bisnis strategis dan mengkoordinasikan rencana berbagai departemen. Juga merupakan rencana bisnis lintas fungsional yang melibatkan sales dan marketing, product development, operations, dan manajemen senior. Operation mewakili supply, marketing mewakili demand.

Fungsi S&OP:

·         menghubungkan business planning ke tactical planning

·         menyeimbangkan supply & demand pada level product family

S&OP adalah perencanaan pada level volume (product family) & bukan individual product /SKU, namun pada prakteknya ada juga yang melakukannya pada level SKU,dilakukan regular tiap bulan, planning horizon 18 bulan ke depan, melibatkan sales, marketing, manufacturing, logistics, finance, R&D, maintenance dan penunjang lainnya.

Pada prakteknya ini adalah rangkaian meeting dari step 1 sampai step 4.

Step 0: Pengumpulan data oleh demand planner spt actual demand, supply, inventory/backlog Statistical forecasts dan worksheets.

Step 1: Demand Planning, managemen forecast oleh team sales dan marketing.

Step 2: Supply Planning, pengecekan konstrain resource plan capacity oleh team demand (production, logistics, procurement dll), termasuk menghitung kapasitas jumlah man hours, apakah perlu tambah overtime/shift, kalau level strategy berapa nilai inventory nya, kalau chase berapa cost tambahan atau pengurangan orang. Intinya berusaha meyeimbangkan supply dengan demand dan menghitung cost.

Step 3: melakukan negosiasi antara supply dan demand utk mencapai kesepakatan berapa volume produksi (prod plan), sales plan, inventory plan dan financial plan.

Step 4: meminta approval dari top management dan memeriksa apakah sesuai dengan target business plan.

Program-program yang mendukung integrasi Supply Chain

Evolusi Tahap 2 (optimalisasi fungsi)

Masing-masing fungsi sudah menetapkan KPI masing di area efisiensi, produktivitas, dll spt di purchasing cost saving, on time delivery dll begitu juga di fungsi warehouse, transportasi dst. Fungsi tsb berusaha utk mencapai target setiap KPI nya. Namun masih berorientasi fungsi masing2 saja, blm memperhatikan KPI fungsi lain atau perusahaan.

Evolusi tahap 3 (integrasi internal)

Pada tahap ini sudah terjadi integrasi internal antar fungsi perusahaan, bbrp tool dan program untuk integrasi internal spt:

• S&OP (sales & operation planning) yaitu rangkaian meeting dari mulai sisi demand sampai sisi Supply dan solusi gap nya. Tujuan nya menyeimbangkan supply dan demand.
• Implementasi ERP (Enterprise Resource Planning) software lintas fungsi.
• Collabirative new product development : rangkaian meeting dan kordinasi Yg melibatkan semua fungsi spt purchasing, sales, dll, bukan menggunakan sistem terbatas sillo.
• Dll.

Evolusi tahap 4 (integrasi external)

Pada tahap ini sudah terjadi integrasi external dgn supplier dan atau distributor dsb.

Bbrp tool dan program spt :

• Integrasi ERP software persuahaan kita ke ERP software supplier dan atau distributor dan retailer.
• Integrasi S&OP perusahaan kita dgn S&OP supplier dan atau distributor dan retailer.
• Implementasi program SRM (supplier relationship management) spt program partnership dan aliansi strategis dgn supplier.
• Implementasi program CPFR (Collaborative Planning Forecasting Replanishment)
• Implementasi CRM (Customer Relationship Management) software.

Kerangka pengukuran dan evaluasi performansi procurement

Aktivtas pengukuran dan evaluasi performansi procurement merupakan salah satu kegiatan yang sangat penting dalam menjaga profesionalitas fungsi procurement dan SDM di dalamnya dan juga dalam memonitor realisasi dari objektif dan organisasi.

Dengan mempertimbangkan scope, kompleksitas, dan interval waktu pengukuran dan evaluasi, maka pengukuran dan evaluasi tersebut dibagi atas 3 kelompok yaitu:

1.       Functional reviews:

a.       Dilakukan > 5 tahun

b.      Objektif: melihat apakah fungsi berjalan scr efektif.

c.       Mengevaluasi banyak elemen luas organisasi; policy, procedure, personel, hubungan antar departemen.

d.      Kompleks, time-consuming, costly.

e.      Situation analysis -> mengganggu, sehingga perlu perhatian khusus

2.       Policy and procedure audits:

a.       Minimal sekali setahun

b.      Objektif: Menentukan apakah policy dan prosedure yang ditetapkan diikuti.

c.       Tidak begitu kompleks dan time-consuming.

d.      Bertujuan untuk mengidentifikasi kebutuhan utk memodifikasi policy dan procedure utk memastikan control yg cukup.

3.       Day-to-day procurement performance and evaluation:

a.       Analisis dilakukan mingguan atau bulanan, reporting bulanan.

b.      Objektif: Membandingkan actual performance vs objektif di area kunci.

Contoh: membandingkan cost saving performance vs plan, jumlah supplier yang disertifikasi, pengurangan inventory, pengurangan lead times, peningkatan quality dan delivery performance.

Cost reduction dan cost avoidance

Salah satu kategori performance procurement yang paling rutin diukur adalah Profit Improvement yang merupakan kontribusi procurement terhadap peningkatan profit perusahaan. Biasanya diukur dan dievaluasi dalam dua area fundamental yaitu cost reduction dan cost avoidance.

Cost reduction didefinisikan sebagai harga pembelian (purchase price) yang diperoleh pada jumlah rupiah yang lebih rendah daripada harga dibayar terakhir untuk material pada quantity dan quality tertentu.

Cost avoidance adalah perbedaan antara harga yang dibayar dengan harga yang lebih tinggi yang mungkin sudah dibayar yang mempunyai harga lebih rendah yang tidak didapatkan... (agak ribet nih kata-katanya)... contohnya, jika harga yang ditawarkan aslinya dinegosiasikan menjadi harga yang lebih rendah, hasilnya adalah cost avoidance.

Perbedaan antara cost reduction dan cost avoidance  adalah cost reduction berkontribusi langsung pada profitability perusahaan. Sehingga, angka cost reduction mewakili realitas, sedangkan angka cost avoidance mewakili apa yang mungkin sudah terjadi.

Cost reduction dan cost avoidance menjadi dasar perhitungan dan pelaporan procurement cost saving dalam banyak perusahaan dengan variasi dan kesepakatan teretentu.