Setiap kelas material dan industri mempunyai isu procurement berbeda

Pembelian raw material dan komoditi berbeda dari pembelian jasa, part komponen, part MRO, produk yang sudah dimanufaktur penuh, asset, dan juga project.

Isu-isu yang penting dan spesifik dan harus dikuasai professional procurement raw material dan komoditi seperti market supply (mengetahui berbagai sumber yang kompetitif, struktur market, kompetisi, rantai distribusi supplier dsb) dan juga isu pricing (informasi harga, perubahan pola harga, evaluasi harga, index harga, harga vs volume dan quality, impak kejadian global atas price dan availability, dsb).

Dalam procurement capital asset (dan juga project spt konstruksi dsb) adalah isu-isu seperti life-cycle costing (TCO, Total Cost of Ownership),  project management. Vital bagi professonal procurement, untuk paling tidak berpartisipasi dalam 4 area fundamental yaitu:

1.       Review spesifikasi, drawing, SOW.

2.       Review dan seleksi sumber supply potensial.

3.       Merencanakan dan eksekusi setiap negosiasi

4.       Eksekusi purchase contract.

Pembelian service membutuhkan pengetahuan tentang aplikasi analisa opportunity cost & benefit cost dalam menentukan apakah jasa tsb bisa dikerjakan sendiri atau di”outsource”. Tipe servis spt yang berhubungan dgn fasilitas, logistik, komunikasi, karyawan, dan professional. Masing-masing tipe ada isu spesifik juga, misalnya dalam purchasing jasa logistik atau transportasi yang sangat berbeda dengan pembelian jasa konsultan manajemen.

Professional procurement dituntut untuk menguasai isu-isu spesifik di kelas material dan industri yang berbeda tsb disamping menguasai pengetahuan dan skill dasar procurement spt operational purchasing, logistik, contract, negosiasi, product knowledge, dll.

Menerapkan konsep 7 Waste pada inventory spare part MRO dan engineering

Dalam menerapakan prinsip LEAN, kita mengenal prinsip untuk menghilangkan waste (sampah). Ini juga bisa diterapkan pada operasi warehouse spare part MRO (Maintenance Repair Operation) dan engineering.

Berikut ini beberapa pemikiran tentang bagaimana sampah tsb terjadi dan bagaimana menghilangkannya:

1.       Waste through mistakes seperti seleksi spare part yang tidak baik, mempunyai part yang salah di stock, data error dalam key in, dsb. Hal ini bisa dihilangkan salah satunya dengan proses perencanaan pembelian spare part yang lebih baik.

2.        Waste in process yang terjadi dalam birokrasi dan tahap-tahap proses. Hal ini bisa dihilangkan dengan meningkatkan skill dan knowledge personel.

3.       Waste in over producing. Ada 2 tipe yaitu (1) over odering stock, bisa dihilangkan dengan stocking policy,  (2) User (bag maintenance) menyimpan spare part di tempat lain, bisa dihilangkan dengan perubahan  budaya dan meningkatkan trust.

4.       Waste through storage seperti safety stock yang tinggi. Ini bisa dihilangkan dengan perubahan  budaya dan meningkatkan trust.

5.       Waste in transportation seperti tingginya pergerakan barang, bisa dihilangkan dengan mengatur ulang layout warehouse seperti meletakkan barang yang fast moving dekat entry atau exit.

6.       Waste in time spent waiting seperti lamanya waktu menunggu barang diterima untuk diproses masuk ke store room. Hal ini bisa mengakibatkan deviasi data. Cara menghilangkan waste ini seperti dengan disiplin dan tepat waktu dalam proses pengumpulan data.

7.       Wasted movement dalam seleksi, pengkatalogan, order, receive, store, stocktaking, item yang tidak pernah digunakan. Cara menghilangkan waste seperti dengan planning yang lebih baik.

Menangani Urgent Order dalam Purchasing

Urgent order sering menimbulkan banyak masalah seperti harga beli yang ketinggian (kemahalan) , spending melebihi budget, unethical business practice, dsb, sehingga urgent order perlu dikelola. Di satu sisi urgent order ini bisa saja terjadi karena penyebab yang tidak bisa dikontrol. Namun banyak juga urgent order muncul dari penyebab yang bisa dikontrol dan tidak seharusnya menjadi urgent order.

Beberapa langkah praktis dalam mengelola urgent order adalah sbb:

1.     Definisikan apa urgent order tsb. Ini mencegah setiap user berkilah bahwa order nya paling urgent. Misalnya, urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan stop line produksi dan berpotensi menimbulkan kerugian di atas sekian puluh juta rupiah. Atau urgent order adalah order yang jika tidak dipenuhi dalam kuarng dari 24 jam akan mengakibatkan mesin customer break down dan menimbulkan kerugian meleibih sekian juta rupiah. Buat beberapa kriteria dan alasan yang bisa diklasifikasikan sebagai urgent order tsb. Cantumkan definisi ini dalam prosedur perusahaan.

2.     Buat prosedur atau instruksi kerja kerja yang jelas atas bagaimana menangani urgent order tsb. Jadikan ini sebagai guideline tertulis dan dipahami oleh semua pihak terlibat. Misalnya untuk normal order, user harus membuat PR yang harus ditandatangan oleh Dept Head user lalu purchaser harus membandingkan minimum 3  quotation dari supplier yang berbeda lalu dipilih 1 yang terbaik, lalu Purchasing/ Procurement Manager harus menandatangan PO untuk dikirim ke supplier. Untuk urgent order dibuat prosedur khusus misalnya: jika ada order telah memenuhi kriteria urgent order, maka user harus meminta persetujuan tertulis dari Dept Head user minimum melalui SMS yang di cc kan ke Direktur atau GM dan Purchasing/ Procurement Manager. Dept Head user dan Direktur atau GM memberikan persetujuan tertulis minimum melalui SMS yang di cc ke pihak-pihak tadi. Berdasarkan SMS tsb, Purchasing/ Procurement Manager bisa mengorder barang/ jasa tersebut minimum dengan telpon dan SMS ke supplier.

3.     Buat ukuran kinerja atau KPI terhadap urgent order untuk membatasi jumlah urgent order. Misalnya, KPI untuk urgent order mempunyai target maximum 5 % (bisa dalam jumlah PO dari user atau nilai PO). Jika ada suatu Departemen user yang mengeluarkan PO urgent lebih dari 5%, Dept Procurement harus mereveiw, mencari akar masalah, dan membawa dan menunjukkan KPI target vs actual tsb ke meeting rutin manajemen perusahaan. Dept user harus memberikan justifikasi yang bisa dipertanggungjawabkan . Semakin besar urgent order suatu Dept user, bisa jadi berarti semakin tidak bisa si user melakukann perencanaan dalam Dept nya (disamping memang sedang ada kejadian khusus ynag tidak bisa dikontrol di Dept nya). Tentu saja ada mekanisme reward dan punishment dalam mengelola KPI. Dengan cara ini, semua pihak akan berusaha untuk mengurangi urgent ordernya dan melakukan perencanaan order dengan lebih baik.

Tumpukan Inventory adalah tumpukan uang

Inventory dicatat dalam laporan keuangan, di Neraca di bawah aktiva lancar yang sering dibagi atas raw material, WIP, dan finish good , juga di Laporan Rugi Laba yang dimasukkan dalam perhitungan COGS  , dan juga termasuk dalam Laporan Cash Flow dimana berkurangnya inventory akan meningkatkan cash dan sebaliknya.

Sudah jelas bahwa tumpukan inventory adalah tumpukan uang sehingga tentu saja perusahaan lebih senang uangnya berputar daripada menumpuk mati.

Namun di sisi lain, perusahaan juga menginginkan adanya Inventory untuk memenuhi kebutuhan baik untuk pelanggan internal terutama pelanggan external.

Ada berbagai program utk mengurangi Inventory cost spt:

1. Dari item cost (harga barang)

Berupaya berbagai upaya utk mengurangi inventory itu sendiri spt meningkatkan forecast accuracy, mengurangi MOQ (Minimum Order Quantity) dari supplier, mengalihkan stock ke supplier spt dgn program VMI (Vendor Managed Inventory), meningkatkan kinerja supplier dari sisi lead time, on time delivery, quality , memperbaiki komunikasi dalam Supply Chain, cross docking, dan sebagainya.

2. Dari carrying / holding cost (biaya menyimpan)

Ada beberapa komponen biaya menyimpan. Berbagai upaya mengurangi biaya sbb:

- biaya gedung warehouse: meningkatkan utiltisasi ruang dsb

- biaya alat handling , biaya tenaga kerja, biaya WACC, asuransi dsb.

- biaya kehilangan, scrap, usang : meningkatkan sistem keamanan dgn berbagai teknologi, pengontrolan tamu, melakukan Cycle stock counting, implementasi FIFO dan FEFO,  dsb.

3. Ordering cost (biaya mengorder)

Berupa berbagai upaya efisiensi dari sisi pembelian.

4. Backorders (stockout), lost sales, lost customers.

Biaya ini muncul jika stock tidak tersedia sesuai permintaan customer. Mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.

5. Capacity variance: biaya merubah kapasitas melebihi range normal: overtime, tambahan shift, latoffs, tutup pabrik. Sama dengan poin no 4, mengurangi biaya ini adalah dengan meningkatkan availability stock.